Por International Business Times
CIDADE DO MÉXICO — A maioria dos executivos evita empresas em dificuldades. Os números são ruins, os problemas são profundos e o risco reputacional do fracasso supera o potencial de sucesso.
É mais seguro adquirir empresas saudáveis ou construir do zero do que apostar na recuperação de organizações que outros já descartaram.
Moises Chaves vê oportunidade onde outros veem risco.
O presidente da OMNi investiu capital substancial na aquisição e revitalização de duas empresas mexicanas em dificuldades, com planos de integrá-las ao seu recente caso de sucesso, o Bankaool.
- Marzam, uma distribuidora farmacêutica centenária que estava explorando opções para encerrar suas operações.
- Jüsto, uma plataforma de entrega de supermercado apoiada por capital de risco que arrecadou mais de US$ 300 milhões, mas não conseguiu encontrar um caminho para a lucratividade.
Ambas as aquisições causaram surpresa. O que uma fintech disruptiva quer com a distribuição farmacêutica e a entrega de supermercado? E por que mirar em empresas que enfrentam desafios existenciais em vez de operações saudáveis?
As respostas revelam uma filosofia peculiar sobre transformação corporativa — uma filosofia que Chaves agora pretende provar que funciona em diversos setores, não apenas no bancário.
“A maioria das pessoas olha para uma empresa em dificuldades e vê problemas”, disse Chaves em uma conversa recente. “Eu vejo ativos que não estão sendo usados adequadamente. Geralmente, não é que o negócio esteja quebrado — é que ninguém descobriu como fazê-lo funcionar nas condições atuais.”
Essa filosofia — de que empresas em dificuldades merecem segundas chances e podem ser revitalizadas por meio de intervenção estratégica — impulsiona uma abordagem para a criação de valor que desafia a sabedoria convencional dos negócios.
Chaves a aplicou com sucesso no Bankaool, onde o investimento agressivo em talentos, tecnologia e expansão impulsionou a rápida melhoria da classificação de crédito do banco. Em 24 meses, a classificação do banco saltou de D para BB+, uma trajetória que analistas de crédito descreveram como quase sem precedentes.
“Chaves aplicou essa filosofia com sucesso no Bankaool, onde o investimento agressivo em talentos, tecnologia e expansão impulsionou a rápida melhoria da classificação de crédito do banco. Em 24 meses, a classificação do banco saltou de D para BB+, uma trajetória que analistas de crédito descreveram como quase sem precedentes.” Agora, ele está testando se os mesmos princípios podem funcionar na distribuição farmacêutica e na entrega de supermercado — dois setores aparentemente muito distantes dos serviços financeiros.
Essa abordagem lhe rendeu o apelido de “Midas Moisés” nos círculos empresariais mexicanos — uma referência tanto ao seu alto índice de sucesso quanto à sua crença de que a liderança certa pode transformar ativos problemáticos em negócios lucrativos.
Nem todos estão convencidos.
“Uma recuperação não faz de você um especialista em recuperação”, disse um investidor de private equity da Cidade do México que pediu anonimato. “Ele conhece o setor bancário. Será que essa experiência pode ser aplicada na gestão de uma distribuidora farmacêutica ou de um serviço de entrega de supermercado? Essa é uma questão muito mais complexa.”
A tese contrária
As tentativas de recuperação de empresas falham com tanta frequência que a maioria dos investidores e executivos as aborda com extrema cautela.
Estudos sugerem que menos de um terço das tentativas de recuperação são bem-sucedidas, e mesmo as bem-sucedidas costumam levar anos para gerar retornos significativos.
Chaves não contesta os números. Ele argumenta que a maioria das recuperações falha porque são abordadas de forma incorreta — devido à insuficiência de capital, visão estratégica inadequada ou comprometimento insuficiente que impede as mudanças abrangentes necessárias para uma transformação genuína.
“A estratégia usual é o modo de sobrevivência”, diz ele. “Cortar tudo, consolidar, preservar o caixa, esperar que as coisas melhorem. Às vezes isso funciona. Mas você não está construindo nada — está apenas tentando não morrer. Isso não me interessa.”
Sua abordagem alternativa começa com uma pergunta diferente: como seria essa organização se tivesse capital adequado, infraestrutura moderna e clareza estratégica?
Em vez de aceitar as limitações que criaram os problemas atuais, Chaves reimagina o que a empresa poderia se tornar se essas limitações fossem removidas.
Isso exige investimentos de capital substanciais justamente quando empresas em dificuldades carecem de recursos. Exige rapidez em vez de gradualismo, criando um impulso que gera credibilidade junto a funcionários, clientes e demais partes interessadas. E, talvez o mais importante, exige a disposição para buscar mudanças drásticas — não apenas melhorias operacionais, mas um reposicionamento estratégico fundamental.
A classificação de crédito do banco saltou de D para BB+ em vinte e quatro meses, em uma trajetória que analistas de crédito costumam considerar quase sem precedentes.
Testando o modelo: Marzam e Jüsto
O verdadeiro teste de qualquer filosofia empresarial é se ela se generaliza para além do contexto em que obteve sucesso inicialmente. Chaves está agora tentando exatamente isso.
A Marzam, fundada no início do século XX, é a distribuidora farmacêutica mais antiga do México. A empresa construiu relacionamentos com hospitais, clínicas, farmácias e profissionais de saúde ao longo de mais de um século.
Mas, como muitas empresas tradicionais, teve dificuldades para se adaptar à dinâmica competitiva moderna e à complexidade operacional. Em 2024, estava explorando opções para encerrar suas operações.
A situação da Jüsto era diferente, mas apresentava desafios semelhantes. A plataforma de supermercado online captou mais de US$ 300 milhões em capital de risco e atingiu uma avaliação superior a US$ 1 bilhão. Desenvolveu tecnologia logística sofisticada e construiu uma base sólida de clientes nos mercados urbanos do México.
No entanto, como muitas empresas de entrega de última milha apoiadas por capital de risco, teve dificuldades para alcançar a lucratividade. A economia de escala era complexa, a concorrência intensa e o caminho para operações sustentáveis incerto.
Ambas as empresas enfrentaram o risco de fechamento ou redução drástica de pessoal. Ambas as empresas possuíam ativos valiosos — relacionamentos com o mercado, infraestrutura operacional, plataformas tecnológicas e reconhecimento de marca — que estavam subutilizados ou estrategicamente desalinhados.
Chaves viu o que já havia visto no Bankaool: organizações com valor real presas à confusão estratégica, capital inadequado ou incapacidade de se adaptar às mudanças nas condições de mercado.
Se esse compromisso é visionário ou excessivamente confiante, permanece uma incógnita. As habilidades necessárias para administrar um banco diferem substancialmente daquelas necessárias para gerenciar a distribuição de produtos farmacêuticos ou a logística de supermercados. Chaves aposta que os princípios da transformação importam mais do que o conhecimento específico do setor, uma tese que será testada nos próximos anos.
“Os fundamentos da transformação corporativa não mudam muito entre os setores”, argumenta ele. “Você precisa de capital. Você precisa de clareza estratégica. Você precisa agir com rapidez suficiente para ganhar impulso. Você precisa de liderança capaz de tomar decisões difíceis e executá-las com consistência. Esses princípios se aplicam tanto à administração de um banco quanto à distribuição de produtos farmacêuticos ou à entrega de mantimentos.”
O compromisso financeiro está alinhado com a ambição estratégica.
A OMNi investiu capital substancial tanto na Marzam quanto na Jüsto, não apenas para estabilizar as operações, mas também para financiar uma transformação genuína.
Novas equipes de liderança estão sendo formadas. A infraestrutura tecnológica está sendo modernizada. A direção estratégica está sendo definida. A mesma estratégia que funcionou no Bankaool está sendo aplicada a negócios muito diferentes.
A filosofia das segundas chances
Por trás das decisões táticas, existe uma crença mais ampla: as empresas merecem segundas chances.
“A cultura empresarial tende a ser implacável com o fracasso”, observa Chaves. “Uma empresa enfrenta dificuldades e a narrativa passa a ser sobre o que deu errado e por que era inevitável. Mas, muitas vezes, essas organizações têm valor real — elas simplesmente estão estagnadas.”
Essa filosofia se estende à sua visão sobre os limites da indústria. Enquanto a maioria dos executivos se define por setor, Chaves vê restrições artificiais limitando as possibilidades estratégicas.
“Indústrias são apenas categorias”, argumenta ele. “Bancos, distribuição farmacêutica, supermercados — no fim das contas, você está atendendo clientes com necessidades recorrentes. Se você pode atendê-los melhor combinando serviços, por que não o faria?”
Esse pensamento sustenta sua ambição mais ampla: construir uma plataforma integrada que combine serviços financeiros com distribuição de produtos de saúde e varejo de alimentos. A infraestrutura bancária serve como espinha dorsal, permitindo que outros serviços se conectem a um ecossistema unificado.
Os críticos apontam que isso soa atraente na teoria, mas é notoriamente difícil de executar na prática. As estratégias de “Super Apps” falharam em diversos mercados. A integração intersetorial cria complexidade que, muitas vezes, destrói mais valor do que cria. O histórico de diversificação dos bancos em negócios não financeiros não é animador.
“As oportunidades mais interessantes existem nas interseções entre os setores”, sugere ele. “É aí que encontramos necessidades que não estão sendo bem atendidas porque todos estão muito focados em seus próprios setores. Se você estiver disposto a trabalhar além das fronteiras, poderá criar valor que especialistas em um único setor não conseguem igualar.”
O Desafio da Execução
Filosofia e capital, por si só, não garantem reestruturações bem-sucedidas. A execução é crucial, e transformações intersetoriais apresentam desafios singulares.
A integração cultural se mostra difícil ao combinar organizações com modelos operacionais e mentalidades muito diferentes. Bancos encaram o risco de forma distinta das operações de varejo.
A distribuição farmacêutica possui requisitos regulatórios e restrições operacionais que não existem na entrega de supermercado. Criar organizações coesas a partir desses negócios tão diversos exige mais do que organogramas e planos de integração.
Chaves reconhece esses desafios. “Transformar o banco foi complicado”, admite. “Tivemos implementações tecnológicas que não saíram como planejado. Choques culturais entre os banqueiros tradicionais e os profissionais de tecnologia que contratamos. Contratamos algumas pessoas que não se adaptaram. Mas persistimos, ajustamos quando as coisas não funcionavam e, eventualmente, chegamos lá.”
A questão é se “eventualmente” é suficiente quando se tenta reestruturar dois negócios simultaneamente, integrando os três em uma plataforma coerente. O cronograma é importante, e o capital só é paciente até certo ponto. Da mesma forma, as condições de mercado podem mudar e os concorrentes não vão esperar.
A abordagem adotada para a Marzam e a Jüsto reflete as lições aprendidas. Em vez de apressar a integração, a estratégia permite que essas empresas mantenham a independência operacional inicialmente, enquanto as conecta sistematicamente à infraestrutura e às capacidades do Bankaool. A integração voltada para o cliente ocorrerá gradualmente, à medida que os sistemas e processos subjacentes se alinham.
A alocação de capital está sendo feita em etapas para corresponder às capacidades de execução. Os investimentos iniciais se concentram na estabilização das operações e no atendimento às necessidades imediatas. Os investimentos subsequentes financiam iniciativas estratégicas e oportunidades de crescimento, conforme as organizações demonstram capacidade de execução eficaz.
As equipes de liderança combinam conhecimento do setor com experiência em transformação. A Marzam e a Jüsto mantêm líderes que entendem seus setores específicos, ao mesmo tempo que adicionam executivos que trazem a perspectiva da transformação do Bankaool e de outras reestruturações bem-sucedidas.
“Você não pode simplesmente contratar consultores de gestão genéricos e esperar que a transformação funcione”, observa Chaves. “Você precisa de pessoas que entendam o negócio específico, mas que também tenham experiência em conduzir mudanças reais.” Essa combinação é mais difícil de encontrar, mas essencial para o sucesso.
Como é o sucesso
Nos próximos dois a três anos, Chaves pretende demonstrar que sua metodologia de transformação pode ser bem-sucedida além do setor bancário.
Para a Marzam, o sucesso significa modernizar as operações, aproveitando seus relacionamentos de longa data e sua presença no mercado. A integração com os serviços financeiros do Bankaool poderia viabilizar o financiamento de serviços de saúde e recursos bancários integrados que distribuidores independentes não conseguem oferecer com facilidade.
Para a Jüsto, o sucesso significa resolver o desafio da rentabilidade que afeta a entrega de última milha. A integração poderia reduzir os custos de aquisição de clientes, viabilizar a venda cruzada e sustentar um modelo de negócios sustentável sem depender de subsídios perpétuos de capital de risco.
Um sucesso mais amplo validaria um modelo de Super App específico para o México — que integra serviços bancários, distribuição de produtos de saúde e entrega de supermercado em uma plataforma coesa que atenda a necessidades essenciais e recorrentes.
“Não estamos tentando ser tudo para todos”, esclarece Chaves. “Estamos focados em serviços essenciais — serviços bancários, saúde e alimentação. Se pudermos atendê-los melhor por meio de uma plataforma integrada, criamos valor para os clientes e, ao mesmo tempo, construímos um negócio sólido.”
As implicações mais amplas
A abordagem de Chaves para a transformação corporativa levanta questões que vão muito além dessas aquisições específicas. Se empresas em dificuldades podem ser revitalizadas sistematicamente por meio de capital adequado, clareza estratégica e execução disciplinada, o que isso significa para a nossa maneira de pensar sobre a falência corporativa?
A narrativa convencional trata a falência empresarial como seleção natural. Empresas fracas morrem, as fortes sobrevivem e a economia se beneficia dessa destruição criativa. Há verdade nessa perspectiva. Mas ela também pode ignorar o valor que está sendo destruído desnecessariamente quando empresas em dificuldades fecham as portas em vez de se transformarem.
“Nem toda empresa em dificuldades merece sobreviver”, reconhece Chaves. “Alguns negócios não têm um caminho viável a seguir, e fechar é o resultado certo. Mas somos muito rápidos em desistir de organizações que poderiam ser salvas. Descartamos empresas que têm ativos e capacidades reais simplesmente porque atualmente não são bem administradas ou não estão adequadamente posicionadas.”
Se ele estiver certo, existe uma oportunidade sistêmica em fornecer capital e expertise para empresas em dificuldades que possuem valor intrínseco. Não se trata de um investimento de capital privado convencional, que normalmente adquire empresas saudáveis e as otimiza. É uma estratégia mais contrária à tendência, focada em organizações que outros abandonaram.
Essa estratégia exige habilidades diferentes das que a maioria dos executivos possui:
- Um tipo específico de conhecimento especializado para avaliar o valor intrínseco e separá-lo do desempenho atual.
- Acesso a capital e disposição para investi-lo quando os resultados são incertos.
- Conforto com a complexidade e a ambiguidade.
- Capacidades de execução que funcionam em diversas situações e setores.
Esses requisitos explicam por que relativamente poucos executivos adotam essa abordagem, embora os retornos potenciais possam ser substanciais quando ela funciona. É mais fácil adquirir empresas bem-sucedidas ou construir uma do zero do que resgatar empresas em dificuldades. O cálculo de risco-recompensa favorece as estratégias convencionais na maioria das situações.
Mas para aqueles dispostos a desenvolver as capacidades necessárias e aceitar os riscos, o leque de oportunidades é vasto. A qualquer momento, inúmeras empresas enfrentam desafios existenciais, apesar de possuírem ativos valiosos. Muitas sobreviveriam e prosperariam com uma liderança diferente, capital adequado e um reposicionamento estratégico. A questão é se alguém fornecerá esses recursos antes que as empresas fechem as portas.
O que vem a seguir
Chaves continua focado na execução. Os próximos dois a três anos determinarão se a Marzam e a Jüsto prosperarão sob nova direção e se a integração intersetorial criará vantagens sustentáveis.
Se bem-sucedido, o modelo poderá se expandir para outros setores essenciais no México e na América Latina. Se falhar, poderá servir como um alerta sobre a ambição que supera a execução.
“Acredito no que estamos construindo”, diz Chaves. “Essas empresas têm ativos que podem funcionar. Mas acreditar não basta — precisamos executar.”
Em breve, ficará claro se sua filosofia de segunda chance se tornará um modelo para a revitalização corporativa ou um experimento de alto risco e ambição desmedida.
Fonte:
https://www.ibtimes.co.uk/moises-chaves-revitalizing-mexican-businesses-1782862